프로세스 혁신 (by IBM 민정익 상무)

 

     - IBM BCS 민정익 상무

 

 

변화와 혁신의 도구로서의 프로세스 혁신

 

 

'확’ 바꾼 사업구조, 높아진 주주가치, 오늘의 기업들은 과거 그 어느 때보다 극심한 시장 및 경쟁 환경의 변화를 겪고 있다. 이러한 현상은 고객(Customer), 혁신(Innovation), 세계화(Globalization) 및 핵심역량(Core Competency)을 축으로 경영환경의 패러다임 전환을 가져오고 있다.

지난 80년대 <포춘>지 선정 500대 기업이 20년이 지난 지금, 약 3분의 1 이상이 해체되거나 합병됐다. 이는 과거의 성공이 미래의 성공을 보장하지 않는다는 증거다. 이러한 기업들의 쇠퇴 원인은 과거 성공에의 집착으로 우월감, 업무타성, 경직성, 내부지향성의 형태로 나타났고 현재 변화에 실패한 결과라고 볼 수 있다.

대부분의 기업들은 개선을 위한 노력을 과거에도 계속해 왔으나 개별 프로젝트에서 시작해 부분적이고 제한적인 접근과 실행에 그친 게 대부분이다. 그로 인해 전사 차원의 효과를 충분히 거두지 못한 것은 어찌 보면 당연한 결과라고 할 수 있다.

따라서 전략, 업무 프로세스, 조직, IT 기반 측면에서의 총체적이고 근본적인 변화와 혁신의 도구로서 프로세스 혁신, 즉 PI(Process Innovation)가 반드시 필요하게 됐다.

프로세스의 혁신을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 효과는 모든 기업의 구조가 고객 중심으로 재편되며, 기업의 문화가 혁신인력 지속적 양성과 혁신을 생활화하는 형태로의 변화를 가속화해 기업의 모든 자원을 핵심역량 중심으로 집중화 할 수 있다는 것이다. 궁극적으로 이러한 활동만으로도 기업의 주주가치를 향후 10년 내 30~70% 증대를 기대할 수 있다.

이러한 프로세스의 혁신은 초기에 고객의 변화와 경쟁이 극심한 전자산업을 중심으로 활성화 됐지만 제조 전체, 금융, 조선, 건설, 해운 등 전산업에 걸쳐 이뤄지고 있으며 공공까지 확대되고 있다. 또 대기업은 물로 중견기업까지 확산되고 있는 추세다.

전통적으로 패션업계의 가장 큰 경쟁력의 원천은 시장을 선도할 수 있는 제품의 기획과 디자인이며 이는 지금도 변하지 않는 사실이다.

현재 국내의 패션ㆍ제화 회사들이 모두 제품디자인과 제조에 대부분의 역량을 쏟아 붓는 상황이다. 그러나 조금만 눈을 돌려 해외 패션마케팅 회사를 살펴보면 1990년 중반을 기점으로 모든 회사들이 내부의 업무 프로세스를 혁신하고 이를 지원할 수 있는 통합 정보시스템을 구축해 왔다는 것을 알 수 있다. 이는 고객의 소리를 빨리 듣고 제대로 분석해 시장을 선도할 수 있는 제품을 디자인해 적시에 시장에 공급할 수 있는 프로세스와 시스템을 갖추는 것이 또 다른 경쟁력임을 인지하고 있기 때문이다.

 

 

에스콰이어 혁신 프로젝트 사례

 

지난 2003년 국내 대표적 패션기업 에스콰이아는 44년의 역사의 한 획을 긋는 대대적인 혁신 작업을 단행했다. 기존의 모든 업무 프로세스를 원점부터 재설계하고 이를 지원하기 위한 정보시스템을 전면 재구축하기로 한 것이다. 에스콰이아는 IBM BCS와 함께 2003년 12월부터 2004년 12월까지 총 13개월에 걸쳐 ‘프로세스 혁신 프로젝트’를 진행했다. 총 100여명의 인력이 투입된 이 프로젝트를 통해 에스콰이아는 제품기획 및 개발의 타깃 고객 적중률의 향상, 전국 300여개 매장과 본사간의 투명하고 신속한 커뮤니케이션 체계 확립은 물론향후 5년 동안 90억원 이상의 운영비 절감을 목표로 하고 있다.

에스콰이아가 이 프로젝트를 통해 진행한 혁신 내용은 크게 5가지로 정리된다.

첫째, 브랜드 중심의 패션마케팅회사에 맞는 코드체계를 구축하게 되었다. 패션마케팅 회사는 브랜드별로 다양한 종류의 제품을 공급한다. 제화 중심의 코드체계를 과감히 버리고, 각 브랜드 내에서 모든 종류의 패션아이템을 담을 수 있도록 코드체계를 표준화하고 재정립했다. 이는 회사의 모든 정보와 분석을 브랜드중심으로 재편하는 효과를 가져왔으며 제품 및 원부자재에 대한 동일한 뷰(View)를 전사가 공유함으로써 원피 등의 재사용률 제고를 가져올 수 있을 것으로 기대하고 있다. 둘째, 각종 정보 통합관리, 의뢰-생산-출고-판매 전 과정에 대한 분석을 통해 고객의 소리를 좀더 빠르고 정확하게 알 수 있게 되었다. 통합 정보시스템을 통해 상품기획 및 설계 단계에서의 타깃이 되는 고객층, 선정과 판매계획을 토대로 한 의뢰, 생산, 매장 출고 현황과 실제 매장에서의 판매ㆍ재고 현황 및 구입고객에 대한 정보가 통합 관리됨으로써, 어떤 제품이 초기 기획의도에 부합하는 시장 반응을 얻고 있는지,어떤 제품이 다시 주문되고 또 공급돼야 하는지, 어떤 제품이 공급에 차질을 빚는지, 어떤 제품이 시장에서 외면당하고 있는지를 알 수 있다. 이런 시스템을 통해 재고의 감축, 납기 준수율의 향상은 물론 궁극적으로 매출과 재구매 향상까지 기대하고 있다. 셋째, 고객을 포함한 전체 공급망에 대한 협업 체계 구축을 통해 내부효율성 제고 및 고객 서비스 향상이 가능해졌다. 제화ㆍ패션업의 가장 큰 특징 중 하나는 많은 협력업체를 통해 생산이 이뤄지며, 수선업무의 비중이 크고 그 결과가 고객의 만족도와 직결된다는 것이다. 에스콰이아는 생산부문에서 외부 협력업체해외공장, 본사간의 웹 기반의 협업 시스템을 구축함으로써 전체 공급망의 현황을 한눈에 파악할 수 있기 때문에 납기 준수율의 향상을 가져올 것으로 기대하고 있으며, 고객 수선요청 접수에서 매장 도착까지의 전과정을 고객 휴대전화로 전달함으로써 고객만족을 극대화할 수 있게 되었다. 넷째, 매장의 대본사 업무 혁신을 통해 매장 직원들이 판매와 고객서비스에 집중할 수 있게 되었다. 국내 제화ㆍ패션 업체의 매장은 본사 직영으로 운영되는 경우가 많으며, 에스콰이아의 경우 매장의 85%가 본사 직영으로 운영돼 각 매장에서의 본사 업무(근태, 매출 및 재고보고, 고객분석, 복리후생 요청 등) 워크로드가 상당했다. 에스콰이아는 매장에서 수작업으로 이루어졌던 대본사 업무의 많은 부분을 통합정보시스템을 통해서 가능하게 함으로써 매장 직원은 판매와 고객서비스라는 본연의 임무에 더욱더 집중할 수 있게 됐고 본사에서도 수작업 정보의 취합 및 수정, 분석업무를 최소화할 수 있게 됐다. 다섯째, 본사와 매장이 전사의 모든 정보를 투명하고 신속하게 공유할 수 있게 됐다. 본사가 매장에 비해 정보의 획득과 활용 면에서 우월성을 갖고 매장을 관리하는 게 일반적인 모습이었다. 에스콰이아는 최고경영자의 의지를 바탕으로 매출 및 재고를 포함한 전사의 모든 정보를 본사와 매장(대리점 포함)이 실시간으로 공유해 왔다. 이는 재고 배치의 효율성 제고를 통해 매출증대와 재고감축 효과를 가져올 것으로 기대되며 본사와 매장이 같은 정보를 갖고 시장에 대해 커뮤니케이션할 수 있게 됐으며 시장환경에 맞는 물량운영 전략과 마케팅 전략이 수립되고 운영될 수 있는 토대가 만들어졌다.

에스콰이아 프로세스 혁신 프로젝트의 핵심은 전체적인 내부 업무 프로세스의 혁신이라는 점이다. 동시에 패션업계에서 가장 중요한 상품기획 및 개발 부문에 있어 제품별 타깃이 되는 고객과 실제 고객과의 일치성을 확인하고 분석할 수 있는 토대를 마련한 것이 높게 평가된다.

이는 브랜드 중심의 패션마케팅회사로 나아가고자 하는 에스콰이아의 비전을 달성하는 주춧돌로 IT가 자리매김했음을 의미한다.

프로세스 혁신으로 패션업계의 패러다임을 바꾼 에스콰이아는 이제 ‘패션의 과학화’를 실현하고 있는 것이다.