왜 실시간 기업인가?

아래는 한국전자거래진흥원이 발간하는 e-BizKorea 2005년 9월 호에 기고한 글입니다.

(그림과 각주 부분이 빠져서 유감이군요.)

------------------------------------------------------------------------------------

제목: 왜 RTE (실시간 기업)인가?

1. RTE의 일반적 배경

     오늘날 대부분의 기업이 공통적으로 고심하고 있는 것은 첫째, 점점 더 심화되는 경쟁 속에서 어떻게 하면 고객과 시장을 확보하고 유지할 수 있을 것인가 하는 문제와 둘째, 업무(business)와 기술(technology)측면의 끊임없는 변화에 어떻게 대응할 것인가 하는 문제라고 할 수 있다. 전자의 문제에 대처하기 위해 많은 기업은 기업 활동의 글로벌 화, 전략적 제휴와 협업, 기술 개발 및 신제품 개발 등을 추진하고 있고 후자의 문제에 대해서는 기업 내/외부의 환경 변화를 신속하게 파악해서 대처할 수 있는 역량을 갖추기 위해 노력하고 있다. 1980년 대 중반 이후 최근까지 등장한 여러 가지 관리기법 (예: 프로세스 리엔지니어링, 식스 시그마, 품질경영, 균형성과지표 즉 Balanced Score Card)이나 정보화 전략 내지 기술 (예: CALS, ERP, CRM, SCM, Strategic Enterprise Management)이 그 구체적인 예라 할 수 있다.

    21C 기업이 갖추어야 할 경쟁력 중 가장 중요한 것을 꼽는다면 그것은 기민성이라고 말할 수 있을 것이다. 산업혁명 이후 지금까지 중시되어 온 제품이나 서비스의 경쟁력도 중요하지만 이에 대한 기업 간의 차이가 점차 좁혀지고 있기 때문이다. ‘기민성’(agility)이란 속도(speed)와 적응성(responsiveness)을 동시에 갖춘 것을 의미한다. 속도는 있으나 적응성이 없거나 적응성은 있으나 속도가 없는 기업 즉, 환경의 변화를 신속하게 감지(sense or aware)해서 적절하게 반응(response)하지 못하는 기업은 시장에서 도태되고 있는 것이 현실이다. ‘반응’이란 적어도 두 단계의 활동 즉, 판단(decision)과 실행(action)을 포함한다. 결국, 기민성이란 신속하게 감지-판단-실행할 수 있는 역량으로 정의할 수 있다.

    기업과는 전혀 다른 목적을 가진 조직인 군대의 경우, 이미 오래 전부터 (기업의 경쟁력에 해당하는) 전투력의 무게 중심을 이동해 왔다. 즉, 종래에는 무기체계가 가진 파괴력을 가장 중요시 했으나 적어도 10~20년 전부터는 적의 상황을 ‘먼저 보고, 먼저 판단해서, 먼저 공략’할 수 있도록 자동화 한 지휘통제체계(C4ISR¹⁾)를 전투력의 핵심요소로 인정하고 있다. C4ISR 체계는 다양한 센서 (예: 군사 위성, 정찰기, 레이더)를 통해 수집된 정보를 분석해서 적합한 권한을 가진 지휘관이 판단을 내리고 그에 따라 적합한 군사적 행동이 시작되도록 하는 일련의 프로세스를 실시간 수준에서 처리할 수 있는 능력이다. 이런 점에서 C4ISR을 ‘system of systems' 라고 부른다. (앞의 시스템은 정보시스템을, 뒤의 시스템은 무기체계를 의미한다.)

    점점 더 심화되는 기업간, 국가간 경쟁 속에서 선진 기업들은 실시간 기업 (RTE: Real-Time Enterprise)을 구현함으로써 군대가 보유한 것과 같은 자동화 된 지휘통제체계를 구축, 운영하고자 하는 셈이다. 군대의 C4ISR 체계와 유사한 역할을 RTE에서는 기업중추신경계 (ENS: Enterprise Nervous System)가 담당하게 된다.

2. RTE의 의미와 특징

    가트너사는 RTE를 ‘최신화 된 정보를 이용해서 핵심적인 업무 프로세스의 관리와 실행에 포함된 지연요인을 점진적으로 제거해 가는 기업’으로 정의하고 있다²⁾. ‘최신화 된(up-to-date) 정보’란 기업활동의 각 단계에서 이루어 지는 판단과 실행의 근거가 올바른 것이 되게 하기 위한 필수조건이다. ‘지연요인(delay)의 제거’란 바로 기민성의 필요조건인 속도를 갖추기 위한 작업으로서 기업활동의 낭비 요소와 비효율을 제거하자는 것이다. ‘핵심적인 업무 프로세스’란 예를 들면, 제조업체의 원자재/부품 조달-생산-판매 프로세스, 통신업체의 고객관리나 대금청구 및 수금 프로세스처럼 그 기업의 성과에 직접적인 영향을 끼치는 업무 프로세스를 말한다. RTE는 핵심 프로세스가 아닌 지원 프로세스(예: 급여 계산, 시설 유지 등)까지 실시간 처리가 이루어 질 것을 기대하지는 않는다.

    혹자는 RTE를 Right-Time Enterprise로 부르기도 한다. RTE가 기대하는 실시간 처리의 수준은 실제로는 그에 대한 고객의 needs가 얼마나 중요한가 하는 문제와 소요되는 자원(즉, 인력, 예산)의 규모와 효과성 여부에 따라 결정되는 것이 바람직하기 때문이다. 즉, ‘실시간’의 수준은 고객 또는 내/외부 파트너가 필요로 하는 적정 수준과 투자 대비 효과가 인정되는 적정 수준에 맞추는 것이 필요하다. 가트너사가 제시한 RTE는 IBM사의 on-Demand Business나 HP사의 Zero-Latency Enterprise 내지 Adaptive Enterprise와 근본적으로 다르다고 볼 수는 없다. 이들 모두는 결과적으로 고객의 다양한 요구나 시장의 기회 또는 위협에 대처할 수 있는, 기민한 변화관리 역량을 갖출 것을 목표로 하고 있기 때문이다.

    RTE는 다음과 같은 특징을 갖는 기업이다. RTE는 첫째, 핵심적인 기업 활동이 정형화 된 절차보다는 사건(event)의 발생을 기준으로 계획되고 실행된다. 사건 기반의 업무 체제는 외부적으로는 환경변화에 즉각 대응할 수 있고 내부적으로는 한정된 자원의 효율적 활용을 기할 수 있게 해 준다. 둘째, 주요 업무지표 (Key Performance Index, 예: 매출액, 영업이익, 생산량, 불량률, 재고, 충성고객 수)의 값이 실시간으로 파악된다. 셋째, 기업 활동 중에 발생하는 중요한 정보가 적시에, 적합한 의사결정자에게 전달된다. 넷째, 업무 프로세스에 대한 조정과 변경이 실시간 수준에서 처리된다. 다섯째, 업무 프로세스에 대한 개선이 간헐적이 아니라 지속적으로 진행된다.

    실제로 선도적인 RTE로 평가받고 있는 Dell, Wal-Mart, GE, Cisco 등은 기업의 핵심 업무를 통합함으로써 기업 내부는 물론 고객, 납품업체 등의 외부 파트너들과 실시간 수준에서 정보를 공유하고 끊김 없는 (streamlined) 업무 프로세스를 실현하고 있음을 볼 수 있다.

3. RTE의 발전과정

    RTE라는 용어 자체는 새로운 것일지 모르지만 RTE가 지향하는 실시간 수준의 정보 획득 및 공유와 프로세스 통합이라는 목표는 새로운 것이라 할 수 없다. 이런 점에서 보면 RTE로 발전되어 가는 과정은 곧 1980년대 이후 미국, 유럽 등에서 광범위하게 적용된 기업통합 (Enterprise Integration) 전략과 정보시스템의 발전과정이라 할 수 있다³⁾. 기업통합이란 기업 활동에 참여하는 모든 개체들이 국지적 사고와 업무 방식이 아닌 전체적 사고와 업무 방식을 갖도록 (not stovepipe-like thinking and operations, but enterprise-level one) 할 것을 목표로 하는 조직변화 전략이다. 기업통합은 경영 전략으로부터 업무 기능, 프로세스⁴⁾, 정보, 기술, 사람, 조직문화 등을 궁극적인 통합 대상으로 보고 있다. 예를 들면, CALS는 정보의 공유에 초점을 대표적인 기업통합 전략이며 프로세스의 개선과 통합을 위한 부분적인 시도 (예: 워크플로우 기술 적용, 방위산업체와 국방부 간의 정보 교환 프로세스 표준인 CITIS의 적용)를 한 바 있다.

    [그림 1]은 기업통합을 지원해 온 정보시스템의 유형을 시간적 흐름과 통합의 범위에 따라 배열해 본 것이다. (그림에서 시스템별 시기는 국내에서 활발하게 적용된 시기를 표시한 것이며 정확한 기간을 의미하는 것은 아니다.)

   

[그림 1] 기업통합 정보시스템의 발전 과정

    이런 관점에서 보면 RTE는 첨단의 e-비즈니스를 구현한 기업이며 기업 내부는 물론 기업 간의 통합을 넘어서 가치사슬 전반의 통합을 실현한 기업이 곧 RTE라고 말할 수 있다. 위에서 언급한 것처럼 기업통합 또는 RTE를 지원하기 위한 정보시스템은 (1) 메시지의 연동 수준 (2) 데이터의 통합 수준 (3) 정보의 통합 수준 (4) 프로세스의 통합 수준 (5) 업무체제의 통합 수준으로 발전하고 있다. (그림 2 참조) 최근 많은 기업들이 RTE의 구현에 큰 관심을 갖게 된 이유 중 하나는 정보의 통합을 넘어서 프로세스의 통합을 용이하게 해 주는 기술 (예: 비즈니스 프로세스 관리, 웹 서비스)이 발전한 것을 들 수 있다. 그러나 업무체제의 통합 수준이 되기 위해서는 아직도 많은 관리적, 기술적 과제들이 남아 있는 상태임을 감안해야 한다.

[그림 2] 기업통합 정보시스템의 수준

    반면에 RTE를 2000년대 초반에 새롭게 제기된 개념으로 본다면 이는 다음과 같은 업무 및 기술 측면의 동인 (business & technology drivers)에 의해 계속해서 발전하고 있는 기업 형태라고 말할 수 있다.

    RTE로의 전환이 중요하게 인식되고 있는 업무 측면의 요인으로는 (1) 국내외적인 경기 위축과 그로 인한 정보시스템 투자의 위축, (2) 기업 활동의 글로벌화에 따른 가상기업의 확대 (예: 분사, 아웃소싱), (3) 정부, 소비자, 주주 등 다양한 이해당사자들이 기업활동의 성과를 수시로 조회해 볼 수 있기를 원하고 있는 점 등을 들 수 있다. 또한 기술 측면의 요인으로는 (1) 인터넷의 보편화와 웹 기술 발전, 그리고 (2) 전사적 애플리케이션 통합 (EAI: Enterprise Application Integration)과 기업간 거래 통합 (B2Bi), 웹 서비스 등 기업 내/외부 정보 자원의 연동 기술, (3) 기업의 핵심 데이터를 수집, 분석, 활용하기 위한 비즈니스 인텔리전스 (Online Analytic Processing, 데이터 마이닝, 데이터 웨어하우징 등 포함) 기술, (4) 비즈니스 프로세스 관리 (BPM) 및 모니터링 (BAM: Business Activity Monitoring) 기술, (5) 비즈니스 룰의 관리와 이벤트 관리 기술 등의 발전을 들 수 있다.

4. RTE의 필요성과 요건

    RTE를 20여 년 전의 개념이라고 보든 2000년대에 들어 와서 새롭게 제시된 개념이라고 보든 오늘날 모든 기업은 RTE가 되기 위한 노력을 지속적으로 추진할 필요가 있다. 그 이유는 첫째, 실시간 수준의 정보 수집/분석과 판단, 실행이 가능한 기업 형태인 RTE로의 전환은 곧 경영전략으로부터 성과 평가, 업무 프로세스, 그리고 정보시스템에 이르는 포괄적인 혁신을 의미하기 때문이다. 오늘날의 기업은 과거와는 다른 시장/고객/경쟁 환경 하에 있다는 점을 감안하면 과거와는 다른 생산 방식, 가치사슬 통합, 업무 방식, 조직 구조, 그리고 경영관리 체제를 갖추지 않고는 기업의 기본적인 목표라 할 수 있는 성장과 유지를 계속할 수 없다. (표 1 참조)

[표 1] 기업활동의 변화 (참조: Beth Goldstein 발표자료, eBizQ.net)

	과거	현재
고객과의 접촉	정해진 채널과 시간대에만	다양한 채널과 항상 (24 x 7)
생산 방식	Produce to Stock, customization 최소	Produce to Order, customization 최대
가치사슬 통합	소수의 파트너와 EDI로	다수의 파트너와 XML로
업무 방식	수직적 기능 중심	수평적 프로세스 중심
조직 구조	중앙집중식	분산 및 가상조직
경영관리 체제	사전 계획에 의존, 과거자료 분석 활용	실시간 경영 (중요 이벤트 중심)

 

    시장의 주도권이 생산자로부터 소비자로 옮겨 간 후 제품의 생산방식 또는 서비스의 운영방식은 종래의 Produce(또는 Make)-to-Stock (MTS)이 아니라 Produce-to-Order (MTO)로 변경되었다. 즉, 과거처럼 분기 또는 연 단위의  수요예측에 따라 생산계획을 수립하고 제품을 생산해서 창고에 보관했다가 유통 채널을 통해 소비자에게 전달하는 MTS 방식으로는 고객 만족 내지는 고객 (협력업체 포함)의 성공을 보장할 수 없게 된 것이다. 그 결과, 시장/고객의 요구사항을 그 때 그 때 파악해서 이를 생산계획 및 조달계획에 반영하고 생산된 제품을 가급적 빠른 경로를 통해 고객에게 전달해 주는 MTO 방식이 필요해 진 것이다. 이는 RTE와 같은 근본적으로 변화된 기업 체제를 필요로 한다.

    둘째, 경영전략 측면에서 볼 때, RTE는 종래의 기업통합 전략의 연장선에 있으면서 ‘경과시간’ (elapsed time)이라는 단순한 측정치를 이용해서 보다 성과 지향적인 경영과 투명한(transparent) 경영을 지향하기 때문이다. 조직구조, 인력, 시설, 자금, 정보 등의 물리적인 분산이 가속화 되고 그로 인한 이질성(heterogeneity)이 심화되는 여건에서 논리적인 통합의 필요성은 점점 더 커지고 있기에 보다 단순하고 경제적인 통합 수단을 찾아야 한다.

    셋째, 정보 기술 측면에서 볼 때, RTE는 기존 정보 자원에 대한 투자를 보호하는 가운데 최소한의 신규 투자를 요구한다는 점에서 경제적이기 때문이다. BPM, 웹 서비스, 비즈니스 인텔리전스 등의 기술이 이를 보장해 준다.

    RTE는 다음과 같은 요건을 갖추도록 설계, 구현되어야 한다. 우선 업무 측면에서는 (1) end-to-end process cycle의 경과시간(elapsed time) 단축,  (2) 업무 기능을 시간적, 공간적으로 분산 배치, (3) 기업 차원의 디지털 화 전환 즉, e-transformation을 기업 내부뿐만 아니라 가치사슬 전체로 확대할 것을 고려해야 한다. 기술 측면에서는 (1) 시간적인 지체가 발생하지 않는 시스템 아키텍처로 구현하되 (2) 전체 시스템의 상호운용성(interoperability)을 높일 수 있는 개방형 기술/표준을 적용하고 (3) 개별 시스템 및 부품이 적정한 크기로 분할된 가운데 느슨하게 결합된 (coarse-grained, loosely coupled) 컴포넌트로 구축되어야 하며 (4) 모바일 내지 유비쿼터스 기술을 적용할 수 있는 기반구조를 갖추고 (5) 경영 전략 및 업무 방식의 역동성과 혁신을 수용할 수 있는 서비스 기반 구조 (SOA: Service-Oriented Architecture)로 구축되어야 한다.

5. RTE의 도입 효과와 전망

    RTE를 도입함으로써 경영관리 계층별로는 각각 다음과 같은 효과를 거둘 수 있다. 우선 최고경영층은 경영의 투명화, 전략적 의사결정 과정에 수반되는 논의 및 갈등 조정의 효율화 등을 통해 환경 변화에 대처할 수 있는 경영전략을 신속하게 수립하는 가운데 경영관리 역량 자체를 향상시킬 수 있게 된다. 중간관리층의 경우, 업무 프로세스의 재설계와 업무별 진행상황에 대한 모니터링 강화, 협업 문화의 확대 등을 통해 새로운 비즈니스 기회를 신속하게 포착하고 위험 요인에 대해서는 적절한 위기관리를 통해 손해를 최소화 할 수 있게 된다. 실무층의 경우는 업무 수행에 필요한 자료를 실시간 수준으로 획득하고 업무 프로세스 자체가 간소화되며 그 동안 사용해 온 다양한 응용 시스템들이 단일 사용자 인터페이스로 통합됨으로써 고객 서비스를 개선하고 재고를 줄이며 업무 수행 과정의 위험 요인과 그에 수반되는 비용을 줄일 수 있게 된다.

    기업 전체 차원에서 보면, RTE는 고객의 요구에 상시 대응하면서 지속적 혁신이 가능한 업무체제를 구현함에 따라 시장 지배력 증대, 매출/이익 증대, 원가 절감, 재고 감소, 파트너들과의 협업 증대 등의 효과를 만들어 준다. 예를 들면, 포드사는 RTE의 구현을 통해 제품 개발주기를 7년에서 4년으로 단축시킴으로써 연간 12억$의 비용을 절감하는 동시에 고객 서비스 수준을 크게 향상시킨 바 있다. 선진 은행은 실시간 수준의 위험관리 시스템을 통해 실질적인 경쟁력을 높임으로써 갖추어 시장 여건 변화에 기민하게 대응하고 있다. 국제적인 통신업체들은 RTE를 통해 30~60여일 걸리던 프로세스를 18일로 줄임으로써 33%의 생산성 향상과 60%의 주문량 증대를 달성한 것으로 나타난 바 있다. (‘RTE Cyclones 모델’, 삼성SDS 2004년 자료 참조)

    RTE는 가트너사가 만들어 낸 또 하나의 buzzword일 수도 있다. 지난 20~30년 동안 계속되어 온 새로운 용어/개념의 coining에 염증이 나는 사람들 입장에서 보면 ‘과연 무엇이 새로운 것인가?’ 하는 의문을 가질 수도 있다. 중요한 것은 새로운 용어/개념 그 자체가 아니라 기존의 경영 혁신 내지는 정보화 노력을 재조명 해 보는 가운데 바닥에 깔려 있는 의미가 무엇인지를 찾는 일일 것이다. RTE는 적어도 시장/고객 지향, 시간 중심의 성과관리, 프로세스 중심의 통합, 그리고 역동성을 보장할 수 있는 정보시스템 기술구조 등을 종합적인 틀로 제안하고 있다는 점에서 새롭다.

   RTE는 쉽게 구현될 수 있는 것일까? 지금까지의 전략과 기술들이 그랬듯이 반드시 그렇지는 않을 것이다. 2000년대에 들어 와서 RTE의 구현을 지원할 수 있는 여러 가지 정보 기술이 발전한 것이 큰 힘이 될 것이라는 점은 단언할 수 있으나 혁신의 enabler일 뿐인 정보 기술이 모든 것을 해결해 주지는 못할 것이기 때문이다. 기술보다는 조직 문화를 포함한 구성원 내지 참여자들의 의식 변화와 법/제도 등의 뒷받침이 더 큰 과제가 될 것이다.

    유비쿼터스 컴퓨팅 기술의 발전함에 따라 누군가가 RTE의 다음 단계를 USE (Ultra Space Enterprise 또는 Ubiquitous Service Enterprise)라는 이름으로 부르기 시작할는지도 모르겠다. 이 단계가 되면 IT, 나노기술, 생명과학 기술 등의 복합 기술은 transformer의 위치로 옮겨 앉을 수도 있는데 인간 존중 문제를 포함한 기술 외적인 문제가 더욱 더 큰 과제가 될 것이다.

    아무튼 우리는 RTE가 조만간 우리 앞에 다가 올, 또 국제적인 선진 기업들은 이미 성숙 단계에 들어 선 미래 기업의 모습이라는 점에서 이를 올바로 이해하고 받아들일 준비를 서둘러야 한다.